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信任是需要花時間來培養的，建立客戶關系是建立信任的開始。在培訓銷售顧問時，我經常提到信任來源于信心，信心來源于了解，了解來源于接觸，接觸來源于感知，感知來源于參與。

下面有兩個案例，希望能夠給朋友們一些啟發。

案例1

采購部為何“踢皮球”

案例描述：

A公司是國內一家著名的鋼鐵企業，最近A公司計劃購買10輛大型客車，由采購部負責公開招標。

J客車公司的項目顧問“張大嘴”準備拿下這個項目，于是找A公司采購部洽談。當他找到A公司采購部李經理時，李經理說：目前已經有5家客車企業及經銷商洽談過，基本上確定了2家有合作意向的企業，其他客車企業希望不大。如果你一定要參加投標，必須先通過車隊技術維修部門的測定，最后測定的結果如果與其他廠家的質量基本上沒有差異，就可以投標。

 “張大嘴”與A公司車隊技術維修部門的關系一直不錯，J公司的客車順利通過了測定。但是，當“張大嘴”拿著測定合格的報告找到采購部李經理時，李經理只是不冷不熱地說：“知道了。”李經理還說：“車隊技術維修部門認可你，那你就去找車隊技術維修部門好了。”

思考與討論：

面對這種情況，“張大嘴”應該怎么辦？

策略方案：

1.直接找采購部經理，進一步發展客戶關系；

2.借助車隊技術維修部門的老關系，讓其做和事佬，同時發展維修部與采購部之間的關系；

3.可以直接找A公司老總。

策略分析：

銷售人員在推進項目的過程中，分析客戶內部的采購流程是第一步。每一家公司的流程會因為公司的規模、組織結構的復雜程度有一些差異，但是基本的流程應該是差不多的。客戶內部的采購流程一般是：內部需求→確立項目→收集信息        技術篩選→項目評估→最終決策→后續服務。

在這個案例中，采購部李經理因為某種原因而把“皮球”踢給了車隊技術維修部門。如果按照流程來分析，采購部門的職責是收集信息，車隊技術維修部門的職責是根據采購部門收集的信息再進行第二次的技術篩選，最后決定哪幾家符合他們的標準。所以，采購部李經理其實是在敷衍“張大嘴”，這說明“張大嘴”和李經理的客戶關系沒有得到良好發展。

在三個策略方案中，下策就是直接找A公司老總，因為這樣做會有兩種結果：其一，他說“這件事不是我直接負責，請你去找采購部”；其二，他幫你給采購部李經理打招呼，讓李經理“考慮一下”。這兩種結果都會導致采購部李經理感到不爽。這就是我們常說的 “大鬼好搞，小鬼難纏”。 所以，除非你有直接的關系一步到位，否則還是考慮其他方案好些。

中策就是借力打力，借用原有的客戶關系資源，利用車隊技術維修部門的影響力說服采購部經理。

上策則是直接找采購部李經理，運用“死纏爛打”招數，搞不定就永遠不放棄，這個世界上從來沒有失敗，只有暫時停止成功。進一步發展客戶關系的方法技巧有很多，最重要的就是投其所好。