回顧2006年8月3日，聯想集團發布的第一財季業績顯示，聯想在第一季度實現營業額34.8億美元，同比上升38%，獲得純利潤500萬美元。聯想集團副總裁兼中國區大客戶業務總經理童夫堯表示，大客戶業務在聯想中國的比重越來越大，在剛剛公布的第一財季中，這一比例上升至35%。

然而，大客戶營銷市場曾經是聯想的軟肋，有數據顯示，2004年，聯想在中國大客戶營銷市場的占有率約為17%，戴爾是25%。這一年，聯想以25.1%的市場份額繼續蟬聯國內第一，相比之下，17%的數字顯得有些不協調。

“2004年以前，聯想沒有大客戶營銷的概念，完全通過代理商把產品賣給客戶，但是這種模式更適合把產品賣給家庭客戶和SMB中小企業客戶。大客戶還是需要廠商直接面對，深入溝通。”藍燁說。多年來，以多級分銷和區域銷售為主體的渠道體系為聯想在零售市場打開一片廣闊天地，然而，在高端大客戶營銷市場，這種體系顯然玩不靈了，IBM、HP、戴爾牢牢把持著中國的大客戶營銷市場份額。

2005年4月，聯想中國正式將大客戶業務部設立為單獨的大客戶營銷業務部門，向由國外廠商把持的大客戶營銷市場發起沖擊。聯想實行大客戶營銷模式和產品營銷模式“雙模式”，分別針對大客戶營銷市場和零售市場?？蛻羧罕粍澐譃閮深悾阂源笮推髽I為主的關系型客戶、以中小企業和個人消費者為主的消費型客戶。

童夫堯表示，2006年聯想大客戶營銷部門一年的銷售任務是100億元。童夫堯表示，在過去的這半年中，聯想不僅在政教行業這樣的傳統優勢領域保持了高速的增長，政府行業的占有率已高達38%，還開辟了很多新領域，如電信、能源、金融等，開拓了2000多家新客戶。

大客戶營銷案例借鑒：

1、針對大客戶營銷模式，聯想重新梳理了產品開發、市場營銷、銷售、供應鏈和服務五個價值鏈環節。2005年5月，在“雙模式”的思路下，聯想針對渠道提出了“集成分銷”模式，原有的分銷團隊繼續服務于零售和中小企業客戶。此外，聯想專門抽出了面向大客戶的渠道體系，招募客戶服務商，聯想在四個大區、18個分區設立大客戶營銷部門支持人員，以幫助當地渠道開發大客戶。

2、繼2005年在價值鏈和渠道方面落實大客戶營銷戰略后，2006年，聯想進一步在組織架構和渠道上完善大客戶營銷戰略。此外，聯想中國還成立了全球大客戶營銷部門，與去年聯想集團成立的全球客戶部相配合，服務于跨國企業在中國的分支機構，為Think品牌服務國際高端客戶做好在中國的對接，與此同時，Think的品牌價值也逐步融入到聯想中國的18個分區。

3、在渠道方面，聯想繼續發展針對大客戶營銷市場的客戶服務商，聯想的銷售代表與渠道商一起拜訪客戶，雙方擺脫了以往利潤分成的單純金錢關系，共同研究客戶市場，共同發現新的商機。為此，聯想在今年專門成立電話支持團隊，每周與客戶服務商密切聯系，一方面告訴渠道新的產品、銷售計劃，幫助渠道培訓銷售人員，另一方面與渠道共同探討新的大客戶營銷商機。