中國(guó)移動(dòng)某省移動(dòng)通信公司大客戶服務(wù)中心實(shí)施了組織轉(zhuǎn)型、新組織形式下的大客戶營(yíng)銷管理模式發(fā)生了許多變化、預(yù)計(jì)大客戶中心在今后幾年將繼續(xù)影響組織演變及其帶來的渠道建設(shè)與管理。

改革之前，大客戶中心組織及運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)相對(duì)滯后，跟不上業(yè)務(wù)及服務(wù)“雙領(lǐng)先”的發(fā)展需要；同時(shí)，由于沒有對(duì)大客戶進(jìn)行有效的細(xì)分，更沒有建立針對(duì)細(xì)分客戶群的需求分析機(jī)制，導(dǎo)致大客戶服務(wù)層次較低，服務(wù)高度同質(zhì)化。

對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)研究發(fā)現(xiàn)存在職能交叉重疊、多頭對(duì)外、與相關(guān)支撐部門信息溝通不暢、客戶經(jīng)理工作無(wú)序且效率低、考核激勵(lì)制度不健全等表象問題。再進(jìn)行深入分析，造成種種表象問題的可能癥結(jié)在于沒有從業(yè)務(wù)流程及管理支持角度設(shè)計(jì)大客戶中心組織結(jié)構(gòu)，造成條塊分割；組織內(nèi)的相關(guān)重要崗位缺失，權(quán)責(zé)利不清；人員配備不整，素質(zhì)參差不齊，缺乏系統(tǒng)的教育訓(xùn)練。

采用了調(diào)整后的大客戶實(shí)行片區(qū)營(yíng)銷管理的組織模式，強(qiáng)調(diào)新組織結(jié)構(gòu)的可塑性，動(dòng)態(tài)調(diào)整與穩(wěn)定性相結(jié)合，待條件成熟，可以平穩(wěn)過渡到屬地化區(qū)域營(yíng)銷組織模式。現(xiàn)階段組織結(jié)構(gòu)新設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理、質(zhì)量稽查等重要崗位，有效地貫徹了項(xiàng)目管理與職能管理有機(jī)結(jié)合的原則，充分發(fā)揮整體協(xié)同作戰(zhàn)能力。

 新組織結(jié)構(gòu)的啟用，客戶經(jīng)理的職責(zé)范圍發(fā)生了很大的變化，結(jié)構(gòu)上由原來的集團(tuán)組和個(gè)人組轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的大客戶組，客戶經(jīng)理由原來的集團(tuán)客戶經(jīng)理和個(gè)人客戶經(jīng)理統(tǒng)稱為片區(qū)客戶經(jīng)理。具體是將某一地市劃分成若干片區(qū)，將各片區(qū)內(nèi)的集團(tuán)客戶與個(gè)人客戶信息進(jìn)行重新梳理，每一片區(qū)設(shè)置若干片區(qū)客戶經(jīng)理，片區(qū)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)劃分給自己的所有集團(tuán)客戶（包括集團(tuán)客戶中的個(gè)人大客戶）和個(gè)人大客戶的服務(wù)與管理。涉及行業(yè)解決的集團(tuán)客戶（目前該省行業(yè)解決的案例較少）由產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)，各片區(qū)客戶經(jīng)理對(duì)行業(yè)客戶的服務(wù)口徑保持一致。

特別要強(qiáng)調(diào)的是，片區(qū)的劃分與集團(tuán)公司的屬地化區(qū)域大客戶營(yíng)銷管理模式的指導(dǎo)思想要結(jié)合起來，至少保證每個(gè)片區(qū)有一個(gè)或即將建設(shè)一個(gè)移動(dòng)公司自辦的中心營(yíng)業(yè)廳（也可稱之為中心服務(wù)廳），以便于更加平穩(wěn)的過渡到屬地化區(qū)域營(yíng)銷組織模式。
特別要強(qiáng)調(diào)的是，片區(qū)的劃分與集團(tuán)公司的屬地化區(qū)域大客戶營(yíng)銷管理模式的指導(dǎo)思想要結(jié)合起來，至少保證每個(gè)片區(qū)有一個(gè)或即將建設(shè)一個(gè)移動(dòng)公司自辦的中心營(yíng)業(yè)廳（也可稱之為中心服務(wù)廳），以便于更加平穩(wěn)的過渡到屬地化區(qū)域營(yíng)銷組織模式。